O que as empresas podem aprender com as novas gerações no trabalho?

As novas gerações no trabalho não se resumem a uma faixa etária, e também não são mais sinônimo apenas de geração Z. Segundo a Forbes, que cita projeções da Zurich Insurance e do Fórum Econômico Mundial para o fim de 2025, essa geração deve responder por cerca de 27% da força de trabalho global, com os membros mais velhos se aproximando dos 30 anos, e é hoje uma referência consolidada, não mais a novidade do mercado.

Quem começa a chegar agora é a geração Alpha. Pela definição do instituto McCrindle, que cunhou o termo, essa geração começa em 2010, e seus primeiros representantes já ingressam no mercado de trabalho como aprendizes. Todos esses grupos trazem à tona questões que já estavam presentes nas empresas, mas que ganharam urgência: como formar talento, como liderar com clareza e como manter coerência entre discurso e prática. Mais do que um desafio de gestão, essas mudanças também são uma oportunidade de aprendizado para as próprias organizações.

Resumo em 60 segundos:

• Por que flexibilidade, abertura para aprender e adaptação rápida são competências que muitas empresas ainda precisam desenvolver internamente.
• Como clareza, escuta e acompanhamento constante tendem a gerar mais resultado do que controle rígido, para qualquer geração de talento.
• Por que ensinar deixou de ser papel opcional da liderança, e o que muda quando gestores são preparados para isso.
• Como colocar propósito na prática do dia a dia, não apenas no discurso institucional.
• Como estágio e aprendizagem funcionam como laboratórios valiosos, incluindo a entrada da geração Alpha, tanto para formar talento quanto para a empresa testar novos formatos de desenvolvimento.

Novas gerações no trabalho: o contexto por trás das mudanças

A chegada de novas gerações ao mercado de trabalho, com a geração Z tendo ampliado essas discussões nos últimos anos e a geração Alpha começando agora a escrever o próximo capítulo, trouxe à tona questões que já estavam presentes nas empresas: relações mais transparentes, lideranças acessíveis, aprendizagem contínua, coerência entre discurso e prática e a convivência entre diferentes gerações num mesmo ambiente, tema que aprofundamos em outro artigo sobre diversidade geracional nas empresas.

Essas expectativas ajudam a mostrar onde a cultura, os processos internos e a forma de gerir pessoas ainda precisam evoluir para acolher melhor as novas gerações no trabalho, e para se tornarem organizações mais flexíveis e adaptáveis de forma geral.

Menos rótulos, mais contexto

A geração Z, hoje já estabelecida no mercado, costuma ser associada à troca frequente de emprego. O dado existe, mas sua interpretação exige cuidado.

Uma pesquisa global da Randstad publicada em 2025 identificou que 22% dos profissionais da geração Z haviam deixado um emprego no período de um ano, enquanto 33% planejavam sair da posição atual nos 12 meses seguintes. Ao mesmo tempo, 41% afirmaram considerar objetivos de longo prazo ao tomar decisões profissionais, o maior percentual entre as gerações pesquisadas.

A mobilidade, portanto, não deve ser interpretada automaticamente como desinteresse. Em muitos casos, a mudança está relacionada à falta de progressão, aprendizagem ou conexão entre o trabalho atual e os próximos passos da carreira.

Para as empresas, a pergunta mais útil não é “por que os jovens não ficam?”. É: “o que a experiência oferecida mostra sobre as possibilidades de desenvolvimento dentro da organização?”. Equipes que monitoram esse tipo de sinal antecipam problemas de retenção antes que eles apareçam nos números, uma lição que vale para qualquer perfil de talento, não só para a geração Z.

O que as novas gerações no trabalho ensinam sobre expectativa profissional

A Pesquisa Gen Z & Millennial 2026, da Deloitte, mostra uma geração que não abandonou a ambição, mas passou a avaliar crescimento com outros critérios. Apenas 25% dos profissionais da geração Z disseram preferir promoções rápidas. A maior parte prefere avançar de forma gradual, e 21% aceitam movimentos laterais ou um recuo pontual para encontrar uma função mais adequada.

Nem todo jovem quer subir rapidamente na hierarquia. Muitos querem construir repertório, testar possibilidades e entender onde conseguem gerar valor, algo que também diz respeito a como as empresas desenham trilhas de carreira para qualquer profissional em transição.

Isso ensina algo direto às empresas: colaboradores, de qualquer geração, tendem a responder melhor quando encontram:

• clareza sobre responsabilidades e desempenho;
• oportunidades reais de aprendizagem;
• acompanhamento próximo, sem controle excessivo;
• espaço para perguntas e participação;
• coerência entre a comunicação e a rotina;
• perspectivas visíveis para os próximos passos.

Nada disso elimina responsabilidade, prazos ou entrega. O que muda é a forma como esses elementos são apresentados e acompanhados ao longo da jornada, um retrato que serve de referência para qualquer programa de desenvolvimento.

Liderar novas gerações no trabalho também é uma forma de aprender a ensinar

Em 2025, a Deloitte identificou que 50% dos profissionais da geração Z esperavam que seus gestores ensinassem e atuassem como mentores. Apenas 36% afirmaram viver essa experiência na prática.

A diferença mostra um problema comum: empresas contratam jovens, mas deixam a formação restrita à observação informal e à tentativa e erro.

Jovens em início de carreira costumam precisar de autonomia progressiva. Primeiro, é necessário apresentar contexto, expectativas e critérios. Depois, ampliar o espaço de decisão conforme o profissional ganha segurança, uma lógica que também vale para qualquer pessoa assumindo uma função nova.

Alguns ajustes tornam esse processo mais consistente:

• realizar conversas curtas e frequentes;
• explicar o que precisa ser feito e por que a entrega importa;
• dar feedback com exemplos concretos;
• reconhecer evolução, não apenas o resultado final;
• definir uma pessoa de referência para dúvidas.

Quando a liderança ensina, o jovem tende a aprender mais rápido, e a empresa tende a reduzir ruídos que costumam ser confundidos com falta de preparo, um aprendizado que também fortalece a liderança como um todo.

O que o RH aprende ao acompanhar novas gerações no trabalho

Se a liderança direta ensina no dia a dia, o RH estrutura as condições para que esse ensino aconteça de forma consistente, não dependente da boa vontade de um gestor específico.

Na prática, isso significa que o RH precisa ir além de recrutar e contratar. Uma área bem estruturada prepara gestores para lidar com diferentes perfis e gerações, cria rituais de acompanhamento nos primeiros meses e busca garantir que a experiência prometida na entrevista seja a experiência vivida no dia a dia.

Empresas em que o RH e as lideranças trabalham de forma integrada tendem a ter processos de integração mais claros, ciclos de feedback mais frequentes e menor rotatividade nos primeiros seis meses, justamente o período mais crítico para a permanência de qualquer profissional em início de carreira.

Isso não exige um RH grande ou um orçamento robusto. Exige clareza de papéis: quem orienta, quem acompanha, quem responde dúvidas e quem revisa, periodicamente, se o programa ainda faz sentido para quem está chegando agora.

Propósito: uma lição sobre coerência, não só sobre discurso

Para a geração Z, propósito continua relevante, mas não pode ser tratado como uma frase institucional ou como substituto de remuneração, organização e boas condições de trabalho.

Na pesquisa da Deloitte de 2025, 89% dos profissionais da geração Z afirmaram que ter senso de propósito era importante para a satisfação e o bem-estar no trabalho. O estudo mostra que esse propósito pode significar contribuir com a sociedade, aprender, ter equilíbrio ou conquistar estabilidade financeira.

Os dados de 2026 reforçam essa visão prática. Mais da metade dos jovens pesquisados, 55%, afirmou ter adiado decisões importantes de vida por causa da situação financeira. Estabilidade, desenvolvimento de habilidades e bem-estar aparecem entre as prioridades da geração, e o tema conversa diretamente com equilíbrio entre vida pessoal e profissional, algo que já exploramos em outro artigo do blog.

A lição para as empresas é direta: propósito só convence quando aparece na prática. Isso passa por explicar com honestidade por que a função existe, o que o profissional poderá aprender, como seu trabalho contribui para a equipe e de que forma o desenvolvimento será acompanhado. Esse é um trabalho que só funciona quando quem lidera e quem estrutura os processos internos caminham juntos, em vez de tratar a experiência do jovem como responsabilidade de um lado só.

Novas gerações no trabalho, IA e a competência que mais importa: aprender rápido

Em 2026, 74% dos profissionais da geração Z pesquisados pela Deloitte afirmaram utilizar inteligência artificial em algum nível na rotina de trabalho. Muitos acreditam que estão se adaptando mais rapidamente do que as próprias organizações.

Familiaridade com ferramentas digitais, porém, não significa formação completa. Pensamento crítico, comunicação, responsabilidade e colaboração continuam essenciais, e é nesse ponto que times de pessoas bem preparados fazem diferença, estruturando trilhas de desenvolvimento que vão além do uso de ferramentas.

O Relatório sobre o Futuro dos Empregos 2025, do Fórum Econômico Mundial, estima que 39% das competências atuais dos trabalhadores serão transformadas ou poderão se tornar desatualizadas até 2030. Pensamento analítico, resiliência, flexibilidade, criatividade, curiosidade e aprendizagem contínua aparecem entre as competências mais valorizadas.

Aqui está, talvez, o aprendizado mais direto que essas mudanças trazem para qualquer empresa: num cenário em que quase 4 em cada 10 competências atuais vão mudar, flexibilidade, adaptabilidade e capacidade de aprender continuamente deixam de ser diferenciais e passam a ser condição básica para se manter relevante, tanto para o profissional quanto para a organização que o emprega.

As novas gerações no trabalho podem contribuir com abertura para novas tecnologias e questionamento de processos. Cabe à liderança orientar o raciocínio, avaliar propostas e mostrar os limites necessários, sem tratar toda pergunta como resistência à autoridade.

O que a experiência de contratação ensina sobre a própria empresa

Para novas gerações no trabalho, uma vaga pouco clara, um processo seletivo sem retorno ou uma descrição que exige experiência incompatível com uma posição de entrada já comunica como a empresa enxerga os jovens que está tentando atrair. Esse é, em essência, um problema de employer branding: a marca empregadora se constrói, ou se desgasta, em cada ponto de contato com jovens talentos, muito antes da assinatura do contrato.

O mesmo vale para a integração. Direcionar o novo profissional para tarefas operacionais sem explicar a equipe, os processos e os objetivos aumenta o risco de insegurança, erros e desligamento, um custo que costuma aparecer diretamente nos indicadores de rotatividade.

Uma jornada mais coerente costuma incluir:

• descrição de vaga compatível com o nível da oportunidade;
• comunicação sobre etapas e prazos;
• integração com responsabilidades, ferramentas e referências;
• plano de atividades conectado ao desenvolvimento;
• acompanhamento desde as primeiras semanas.

A atração e a permanência de jovens talentos tendem a começar pela qualidade desses pontos de contato, muito antes da assinatura do contrato, um cuidado que reflete diretamente na forma como a empresa acolhe novas gerações no trabalho.

Estágio e aprendizagem: o que as empresas aprendem formando talento

Para empresas que desejam formar jovens talentos, estágio e aprendizagem profissional cumprem funções diferentes e complementares. Entender essa diferença ajuda a desenhar programas com objetivos mais claros para cada modalidade, e a usar cada uma como um espaço real de aprendizado mútuo, não apenas de formação do jovem.

Estágio: formação conectada à área de estudo

O estágio aproxima o conhecimento acadêmico da prática. Permite que estudantes desenvolvam competências relacionadas à formação, conheçam rotinas de trabalho e contribuam com novas perspectivas.

Para gerar resultado, o programa precisa ter atividades compatíveis com o curso, supervisão, objetivos claros e acompanhamento. Quando o estágio é tratado apenas como apoio operacional, perde valor para o estudante e para a empresa, que também perde a chance de formar um futuro talento interno.

Aprendizagem: formação estruturada e inclusão produtiva

A aprendizagem é hoje uma das principais portas de entrada da geração Alpha no mercado de trabalho. Pela definição do instituto McCrindle, essa geração já começa a aparecer nos primeiros contratos de aprendizagem no Brasil, e deve ganhar peso crescente na força de trabalho ao longo da próxima década, à medida que mais representantes atingem a idade mínima para o primeiro emprego.

Na prática, a aprendizagem combina experiência prática e formação teórica. No CIEE-RS, esse trabalho é desenvolvido por meio do IDEA, Programa de Aprendizagem Profissional, que conecta empresa, jovem e acompanhamento formativo.

A Pesquisa Perfil Aprendiz 2026, realizada pelo CIEE-RS com 569 jovens gaúchos, mostrou que 84,7% percebem impactos positivos do programa na vida profissional e 87,8% afirmam desenvolver habilidades valorizadas pelo mercado. Mais da metade demonstrou interesse em permanecer na empresa após o encerramento da aprendizagem.

Como o CIEE-RS apoia empresas a aprender com as novas gerações no trabalho

Formar novas gerações no trabalho exige estrutura, não improviso, da geração Z já estabelecida aos primeiros aprendizes da geração Alpha. O CIEE-RS apoia empresas na estruturação de programas de estágio e aprendizagem, com atração e seleção de jovens, gestão de contratos, orientação, suporte jurídico e operacional, acompanhamento e tecnologia por meio da plataforma Conjuntos. Isso permite que as empresas parceiras concentrem energia na experiência do jovem, e não apenas na burocracia do processo.

No IDEA, a formação teórica amplia o desenvolvimento de competências ao longo da aprendizagem profissional. No estágio, a empresa conta com suporte para conectar estudantes às oportunidades, estruturar a contratação e acompanhar a jornada.

As novas gerações no trabalho não pedem que as organizações abandonem metas ou responsabilidades. Elas evidenciam a necessidade de experiências mais claras, formativas e coerentes, construídas com RH e lideranças atuando lado a lado.

Empresas que estruturam bem a entrada de jovens talentos tendem a desenvolver competências, renovar equipes e construir relações de trabalho mais consistentes desde o início.

Quer transformar a forma como sua empresa recebe as novas gerações no trabalho em uma estratégia de formação de talentos? Conheça as soluções do CIEE-RS para estágio e aprendizagem profissional.